P R A K H S I S
bemutatja a
COACHING OURSELVES módszertant
Minden szervezetben közös, hogy fejlődniük kell.
A probléma:
A híres vélekedés, miszerint “ha nem lehet mérni, akkor nem lehet menedzselni”, azt implikálja, hogy ha valamit lehet mérni, akkor azt egyben menedzselni is lehet. A gyakorlat azt mutatja, hogy ami az embereket illeti (szociális rendszereket), ez a vélekedés helytelen.
Dinamikus változások alakítják mind a stratégiai környezetet, mind a cégeken belüli szervezeteket, mialatt a vezetők rendelkezésére álló eszközök és módszerek rendkívül mechanikusak, és ezek működtetése során gyakran magukat a változásokat kénytelenek figyelmen kívül hagyni.
A munkatársak rendelkeznek kellő intelligenciával, megfigyelő képességgel, innovációs készséggel és egyéb természetes képességekkel ahhoz, hogy a változásokból adódó kihívásokkal megbírkózzanak, de ahelyett, hogy ezeket a képességeket közvetlenül kiaknáznák, arra kényszerítik őket, hogy mesterséges, sokszor fölösleges folyamatokat szolgáljanak ki pusztán azért, hogy a kontroll illúzióját fenntartsák.
A tapasztalat szerint a mérések (hacsak nem gépekről van szó) csak egészen kismérvű kontrollt, és nagymértékű gépiesedést eredményeznek, mialatt minél mechanikusabb egy szervezet, annál alacsonyabb a “szervezeti intelligencia”, a “külön-külön okosabbak vagyunk, mint együtt” képlet szerint. Ehhez hasonlóan, minél mechanikusabb a szervezet javítására alkalmazott megközelítés, annál kevésbé hatékony. Az ezt alátámasztó példák a bőség zavarát keltik.
Elég kiemelni a koncenvionális, előadótermekben zajló menedzsment tréningeket, a túlelemzésből adódó lebénulásokat, a piacvezetők által rendszeresen kihagyott lehetőségeket, az akvizíciókat/összeolvadásokat követő integrációs projekteket (kísérleteket), a többnyire további kríziseket előidéző krízis menedzsment gyakorlatokat.
Egy természetesebb megközelítés
A Prakhsis a szervezetek organikus aspektusára fókuszál, alapvetően más megközelítést alkalmazva a szervezetek fejlesztésére és a munkatársak “felszabadítására”. A jobb áttekinthetőség kedvéért az alábbi táblázatban megvilágítjuk az organikus és a mechanikus szervezetek közötti alapvető különbségeket. Minden cég valahol e két véglet között helyezkedik el.
|
Organikus |
Mechanikus |
| Proaktiv, bentről induló kezdeményezések | Reaktiv változások, melyeket a munkatársakra kell erőltetni |
| Teret biztosít az emberekben rejlő potenciák kibontakoztatására | A potenciákat feláldozzák felesleges folyamatok kedvéért (Prokusztészi ágy) |
| A folyamatok az embereket szolgálják | Az emberek a folyamatokat szolgálják |
| A kreativitás és az innováció természetes | A kreativitás és az innováció kihívás |
| A szervezet adaptív és gyors | A szervezet reaktiv és lassú |
| A csapatok reflektálnak az eseményekre és gyakran végeznek kis, de hatékony igazításokat | A vezetőség “bevált gyakorlatokat” vásárol, amiknek a bevezetését többnyire csalódás követi |
| Gyakori, intelligens, “ritualizált” dialógusok kihívásokról és problémákról | Évenkénti elvonulások |
Sajnos az organikus megközelítés még forradalminak számít, de szerencsére egyre több a forradalmár a menedzsment, a konzultánsok és az akadémikusok körében is. Örömmel prezentáljuk partnerünket, akiket Európában képviselünk:
COACHING OURSELVES
A CoachingOurselves 2007 óta közvetlenül a munkahelyeken mutatja be Henry Mintzberg sajátos fejlesztési megközelítését, ami egy költséghatékony alternatívát jelent a bevett vezető, menedzsment és szervezetfejlesztési gyakorlatokkal szemben. Az eredmények a képzés, a teljesítmény és a valódi közösségekké vált csapatok területén magukért beszélnek. A CoachingOurselves programokat évente körülbelül 20,000 menedzser használja 8 nyelven különböző peer coaching (szervezeti önfejlesztő) programok keretében.
Meggyőződésünk, hogy a vezetőfejlesztő programok akkor eredményesek, ha a résztvevők jobb menedzserré és vezetővé válnak és, hogy a menedzserek legjobban közvetlenül a munkahelyen, kis csoportokba szerveződve, egymástól tudnak tanulni. A CoachingOurselves szervezeti önfejlesztő programokkal segítünk abban, hogy a vállalatok mindenki számára jobb környezetté váljanak, a cégeken belül valódi közösségek alakuljanak ki, és, hogy a feltételek megfelelőek legyenek ahhoz, hogy ezek a közösségek még tovább fejlődhessenek.
Ez hogy néz ki a gyakorlatban?
Mialatt a vezetésfejlesztő programok többnyire pusztán tanítják a vezetést, mint tárgyat, a szervzeteknek jobb vezetőkre van szükségük, nem pedig olyan menedzserekre, akik jól tájékozottak a vezetés témakörben.
A CoachingOurselves szervezeti önfejlesztő (peer-coaching) megközelítés egy rugalmas, bármilyen nagyságrendre skálázható képzési módszer, aminek az eredményeképpen javul a vezetői és a szervezeti teljesítmény. Könnyű elkezdeni, az üzletre azonnal pozitív hatást fejt ki, és a sikeres vezető- , és szervezetfejlesztésnek egyik meghatározó tényezője.
A szervezeti önfejlesztő ülések 90 percesek, egy csoport maximum 6 főből áll, és a dialógusok, valamint a reflektálások egy adott CoachingOurselves modul szerint történnek. A modul tartalma és kérdései egy konkrét vezetői témával vagy képességekkel kapcsolatos tapasztalatokra, illetve az ezzel kapcsolatos tanulságokra összpontosítja a reflektálást.
Az üléseket, amik vagy személyesen, vagy pedig video konferencia formájában történnek, egy képzett és minősített előadó, vagy pedig egy általa előkészített résztvevő vezeti.
Egy CoachingOurselves program minimum 6 ülésből áll. Az ülésekre tipikusan havonta egyszer kerül sor, és akár több száz csoportra is kiterjedhetnek. A modulok sorrendje a szervezeti igényeknek megfelelően kerül meghatározásra.
Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy a vezetői gárda, vagy a HR csapat hatékony, skálázható, az egész cégre kiterjeszthető vezetőfejlesztő programot tervezzen és vezessen be.
A modulok
Minden modul minőségi tartalmat kombinál kérdésekkel, gyakorlatokkal és beszélgetésekkel. A résztvevők új perspektívákat járnak körbe, reflektálnak, sztorikat osztanak meg egymással, miközben tanulnak, képességeket fejlesztenek és kreatív megoldásokat gondolnak végig.
PRAKHSIS 